文｜任倩
在全球化与地缘交织的复杂时代，“供应链”一词从未像今天这样，既代表着经济命脉的韧性，也暴露出脆弱与不确定。过去全球化建立在效率优先、成本驱动的流动供应链之上，如今叠加国家属性，重新排兵布阵已成为共识。
在这一领域，斯坦福大学商学院的李效良教授是其中一位备受关注的学者。他从事供应链研究40年，曾提出的经典“3A”理论——敏捷（Agility）、适应（Adaptability）、协同（Alignment），成为无数企业与政府制定战略的重要参考。这一理论在2004年金融危机、2011年日本大地震等事件中得到了残酷而准确的验证。
“很多人当时只关心效率，追求‘精益’的极致，”李效良回忆，“但一个链条拉得越长、越紧，它就越容易断裂。”因此，“敏捷”是为了应对突发波动；“适应”是为了响应结构性变化；“协同”，则是为了让链条上的每一个环节，不再是孤立的利益追逐者，而是命运的共同体。但近年来，他观察到更深层次的变化：
“我们的世界正在从一个‘全球化的世界’转向一个‘多个世界体系的共存’。”他分析，疫情、贸易摩擦、气候危机等都不是孤立的事件，它们共同指向一个核心问题：过去那种以成本为单一导向的、过度延伸的全球供应链模式，已经不可持续。
2023年，这位被誉为“供应链管理之父”的学者，将学术生涯的黄金时期投入到十如研究院，出任委员会主席。从桂林通往阳朔景观大道旁有一座可持续发展园林——“十如”。其中的每一株草木、每项设计、每处节水节能设施，乃至餐厅的每道菜，都践行着“可持续发展”。
这座由溢达集团打造的园区，刚刚获得中国节能协会颁发的“零碳园区”证书，成为行业首批通过认证的园区。对于李效良而言，这个园区与他所追求的供应链理想不谋而合——一个将经济发展、环境保护与社会和谐真正融为一体的生态系统。而十如研究院每年主办的“十如对话”均在十如举行，前不久「暗涌Waves」与李效良进行了一次对话，正是安排在该活动期间进行。
在对话中他坦言，“实现理想的挑战是巨大的”，比如说服合作伙伴为更长远的环保效益进行前期投资、改变根深蒂固的“快时尚”消费习惯、推动产业链转向可持续时尚等等。他认为，未来的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链生态系统之间的竞争。“一个健康、可持续、有韧性的生态系统，才是最强大的竞争力。”
供应链之父”李效良
以下为对话：
「暗涌」：为什么会选择加入十如研究院？
李效良：我与溢达有很深的渊源，之前曾经担任过独立非执行董事。溢达的产业链从棉花到纱线，再到成衣制造和零售，是一个非常完整的纵向一体化供应链。10多年前溢达之所以来到桂林，就是想利用这个地方（十如）打造一个“可持续发展园林”，为中国制造业打造示范样本，这与我的学术方向不谋而合。
「暗涌」：你在这里最关键的学术实践是什么？
李效良：我来到这里就是想看看供应链的绿色化有没有可复制的技术路径——从溢达集团的棉花和棉种研发（如有机棉认证）、纺纱（节水工艺）、成衣（低碳生产）到物流（绿色包装），全链条需同步转型。
「暗涌」：目前成效如何？
李效良：我们在进行三个层面的实验，分别对应3A理论的三个维度。
首先是环境的“闭环”。研究工业用水的循环利用、废弃纺织品的再生、以及太阳能等清洁能源的全方位应用，构建一个“从摇篮到摇篮”的物料循环体系，是对“适应性”供应链在面对资源稀缺时的终极考验。
第二是社会的“协同”。十如推动的工作不止于园区之内，如何通过供应链赋能包括农户在内的上下游合作伙伴，为他们提供稳定的订单和先进的技术；如何设计工作流程，使其既能保证效率，又能尊重员工的身心健康，这是对供应链内部与外部“协同”关系的拷问，将社会责任真正内化为商业模式的一部分。
第三是技术的“敏捷”。十如也是前沿技术的试验场。利用物联网、大数据和人工智能试图打造一个“数字孪生”的供应链系统，能够实时感知、预测并响应内外部变化，这是“敏捷性”在数字时代的最高体现。
「暗涌」：所以供应链的终极目标不是追求静态的效率最优，而是在动态变化中实现经济、环境、社会的三重平衡。
李效良：二十年前中国成长为巨大市场，许多企业开始考虑进入，当时肯定需要适应市场经济体系的变革。但现在供应链更加复杂。供应链是文明的“血管”，输送的不仅是商品，更是价值观。过去它推动全球化，今天它必须回答：如何在满足人类需求的同时，不透支地球的未来？
「暗涌」：你2005年提出的“3A理论”至今仍被广泛应用。当下整个世界和环境发生了很大的变化，它是否需要迭代？
李效良：3A理论的核心逻辑没有变，但应用场景在深刻进化。3A理论本质上是对传统“精益供应链”的纠偏。在全球化鼎盛时期，企业追求零库存、即时生产等极致效率，却忽视了供应链的脆弱性。但现在中美脱钩、区域化生产（如“中国+1”战略）使得供应链从全球化向区域化、本土化转变。“多个世界体系共存”是供应链重构的深层逻辑。
3A理论通过三个维度重构供应链韧性——其一敏捷性：建立快速响应机制，如多源采购、安全库存缓冲，应对突发性冲击（如疫情导致的断供）。其二适应性：通过模块化设计、柔性产能布局，应对结构性变化（如贸易壁垒、技术迭代）。其三协同性：推动产业链上下游信息共享、风险共担，形成“命运共同体”（如汽车芯片危机中主机厂与芯片厂的联合研发）。
「暗涌」：你认为对于中国制造业来说，在全球供应链重构过程中，他们最应重视什么？
李效良：供应链分为两部分，研发和生产。由从前单一的生产环节过渡到研发+生产，就会成为一个非常厉害的供应链。
举个例子，Covid刚开始时中国面临的一个突出问题是，缺少专门的隔离病房医院，防治经验非常匮乏。虽然许多医院迅速增建了隔离房间，但在固定医院内修建隔离病房并非最优解——因为病毒传播是动态的，固定的医院无法搬迁。当时海尔两周内研发出一套物联网生物安全云生态，将超低温冰箱、生物安全柜等设备联网，实现样本存储、运输、检测全流程的实时监控与追溯。事实证明，一个好的供应链可以冲破地理限制。
在中国类似海尔这类企业，还不够多。华为和京东也做得很好。对于中国的制造业来说，只有研发才有希望。
「暗涌」：很多中国制造业企业并不是不想研发，而是因为它是一个庞大的成本中心。
李效良：我会告诉企业们，需要利用自身优势进行研发。作为制造者，理应非常了解利用哪种材料制作新产品，以及采用哪些方法得到产品。
以溢达为例，随着对制造工艺的不断钻研，企业积累了深厚的技术能力，研发出了有科技含量的功能性面料，比如防水防污面料——喝咖啡不小心洒出来也不会弄脏衣服。
另一个例子是他们的“无水染色”技术。传统染色工艺耗水量巨大，溢达花了近十年时间，研发出用活性染料非水介质进行染色的技术，生产一件衬衣可以节约40升用水，相当于一个成年人20天的饮用水。中国制造业的优势在于，你们比任何人都了解生产过程，这就是研发的最佳起点。
「暗涌」：在你提到的“多个世界体系共存”的大环境下，中国企业所面临的压力不言而喻。主动拥抱可持续发展仍然可能吗？需要哪些外部支持？
李效良：我认为这是必然趋势，而非选择。可持续发展不是选做题，而是生存题。
首先，消费者在变化。新一代消费者越来越关注产品背后的故事——它是如何生产的？对环境有什么影响？这不是西方独有的趋势，中国的年轻消费者同样在乎。其次，监管在收紧。欧盟的"碳边境调节机制"（CBAM）已经开始实施，如果你的产品碳排放高，就会面临关税壁垒。第三，竞争力在重构。过去的竞争是"谁成本更低"，未来的竞争是"谁更可持续"。
但企业确实需要外部支持：政策支持（绿色信贷、税收优惠、碳交易市场完善）、技术支持（研发机构与企业合作，降低技术门槛）、标准支持（建立清晰的可持续标准和认证体系）、生态支持（打造产业集群，让上下游企业一起转型）。单个企业很难独自完成转型，但如果形成产业集群、生态系统，成本就会大大降低。这也是为什么我一直强调：未来的竞争是生态系统之间的竞争。
「暗涌」：过去全球化建立在效率优先、成本驱动的流动供应链之上。在今天地缘政治紧张、气候危机与科技浪潮交织的背景下，如何重新定义“全球化”这个概念？未来的全球供应链新图景是怎样的？
李效良：过去以效率和成本为核心的全球化模式已经难以为继。在我看来，新的全球化应该是在安全、韧性和可持续前提下实现效率的全球化，是从单一全球供应链向多层次、区域性供应链生态系统的转型。
未来的全球供应链将呈现三大转变。
第一，区域化、精细化。过去我们把所有生产集中在中国，因为物流简单、效率最高。现在企业需要采取“中国+N”布局，可能把部分环节放在越南、孟加拉或东非。要根据各地关税政策、物流条件和资金环境，构建能够抵御风险的区域性供应链网络。
第二，从“成本驱动”到“价值协同”，这个可以从我的“3A”理论出发来讲。敏捷性不只是生产快，应该是全流程都快，从设计到销售的全链条敏捷，今天早上设计出来，下午就能在网上买到；适应性则是说，企业必须适应不同地区的关税、技术和环境标准，这不是选择，而是生存必需；协同性就不只是存在于买卖双方关系，而是整个生态系统的协同。比如，我们在桂林生产，就不能破坏桂林环境，还要为当地社区做贡献，实现真正的“天地人和”。这三个方面，其实追求的就是价值协同。
第三，更具韧性，企业需要持续提升价值链地位。越来越多为知名品牌代工的企业意识到，其核心价值不是制造能力，而是能贡献60%的研发，提供品牌自身不具备的材料与工艺创新。未来的供应链竞争，是研发能力的竞争。
「暗涌」：AI、物联网和区块链等技术深刻改变供应链。在你看来，哪项技术对构建您所倡导的“需求驱动型供应链”最具颠覆性？同时，企业应如何应对数据孤岛、技术投入与人才短缺的挑战？
李效良：在我看来，对构建“需求驱动型供应链”最具颠覆性的，是数据化和AI。现在的供应链比以前复杂得多，不能再单靠人力去检查和解决问题。我们必须使用数据来运作。AI可以观察到许多人眼难以察觉的技术问题和细节，通过分析来预警不正常的情况。这就是为什么我说，利用科技是帮助保障运营安全、实现敏捷响应的最好解决方案。
对于企业面临的挑战，我的建议是：
应对数据孤岛，核心是“协同”。协同性在今天已经不仅仅是供应商和买家之间的协同，而是整个生态系统的协调。企业不能只关心自己的数据，必须与贸易伙伴、乃至所在的环境社区形成一个协同的网络，让数据和价值在其中流动起来。
应对技术投入，需要长期主义视角。中国人的观念是看事情有远见。投资不是一年就要有回报，长远发展更有益。对AI和数据的投入也是如此，它是对未来竞争力的投资，企业要看重其长远的回报，而不是短期的财务压力。
应对人才短缺，一方面是需要“理念认同”，另一方面是做跨界培养。我现在负责供应链领袖训练，核心是教导他们 “如何将你的理念，让你的供应商和伙伴也同样认同” 。如果他们自己觉得这样做对员工好、对自己的利润也好，他们就会主动去做。而我们最缺乏的就是跨界的人才，未来的专家必须既懂技术又懂管理，所以我建议与不同院校合作，共同去确定和培养这样的人才。
「暗涌」：企业供应链的绩效衡量，正从传统的财务指标，转向涵盖利润、地球和人的“三重底线”。 在操作层面，全球化企业应当如何设定并追踪这些非财务指标？
李效良：企业需要认识到，员工福祉、环境保护与商业利润密不可分。当员工身心健康、工作环境安全、家庭无忧时，工伤率会下降，员工流失率会降低，生产力会自然提升。这本身就是最重要的绩效。
在操作上可以分三个维度进行：员工福祉：跟踪员工流失率、工伤事故率、以及通过调研衡量员工满意度。环境保护：监测水资源和能源的消耗量、废弃物回收利用率，并致力于实现碳减排目标。社区贡献：评估企业为当地社区带来的教育机会、经济发展等积极影响。
最终，追踪这些指标是为了实现一种平衡：在追求合理利润的同时，确保对地球和人的正面贡献。
「暗涌」：如果用一个词概括你对供应链未来的愿景，会是什么？
李效良：零碳、零浪费、零不平等。通过技术创新、制度重构与行为改变，供应链将成为人类与自然和谐共生的桥梁。
图片来源｜Unsplash
